Разминка

Как вы думаете, кто такие HIPPO? Правильный ответ: "гиппопотамы". Опасные, между прочим, зверюги: зубищи - 60 сантиметров! Пасть распахивается на 180 градусов! Перекусывает крокодила! Большая скорость, кожа-броня, - съедают,  представьте, тысячу человек в год!

Но всё дело в том, что в компаниях тоже есть свои гиппопотамы, а аббревиатура HiPPO - обозначает Highest Paid Person’s Opinion, мнение человека с самой большой зарплатой, вот как!

И это - пример очень удачного акронима, когда и по буквам всё бьётся логично, и общий смысл получающееся слово доносит крайне эмоционально.

Корпоративные HiPPO часто тоже имеют "зубищи" - уверенность в своей правоте, готовность наплевать на идущие вразрез оценки и данные: их опыт, их решения, их идеи - вот что важнее всего! 

Как противостоять им? Увы, из роли рядового сотрудника, скорее всего, вы не сможете сделать это: "у бегемота - плохое зрение, но при его весе это не его проблема". А вот топ-менеджеру есть о чём задуматься: нужно строить такую организационную культуру и практику, в которой  HiPPO бы не становились опасны... (кстати, куча ужасных примеров из книжки Эми Эдмондсон "Работа без страха" тоже были именно про это, и мы продолжим разговор на эту тему в следующем блоке нашей рассылки, не переключайтесь :)

Лазертаг

Давайте ещё одно модное слово-понятие разберём: data-driven. Сейчас многие компании такое про себя говорят: "Наша цель - стать дата-ориентированной организацией. Или "мы уже дата-ориентированная организация". Но что конкретно это значит - что такое есть в этих компаниях, а в других компаниях, - соответственно, не дата-ориентированных, - такого нет?

Давайте начнём вот с чего: иметь много dat'ы - само по себе не делает организацию data-driven, потому что dat'a dat'е - рознь.

В 2009 году Джим Дэвис, старший вице президент и директор по маркетингу SAS Institute, выделил несколько уровней аналитических данных, от более простых к более сложным. К более просто устроенным данным относились стандартные отчеты (например, ежемесячные финансовые), ad hoc отчеты ("ad hoc" значит "по особому случаю", то есть, речь идёт о нерегулярных специализированных отчетах) и детализированная информация по объемному и многомерному массиву данных. Данные такого типа отвечают на вопросы "Что происходит? Как часто? В чем конкретно проблема?", то есть, по сути дела, описывают ваше настоящее. 

Более сложно устроен анализ для поиска закономерностей - его цель ответить на вопрос "Почему это происходит?"

А ещё более сложно устроенные данные ставят перед собой цель не описать настоящее, а предсказать будущее. Это может быть прогнозирование как экстраполяция - отвечает на вопрос "Что произойдёт, если текущий тренд продолжится?" или прогнозирование как моделирование - отвечает на вопрос "Что ещё может произойти?"

И, наконец, самые сложные данные дают ответ на оптимизационные вопросы: что самое лучшее из того, что может произойти? Как этого добиться?

А теперь - второй (и последний) пункт в этом разделе: data-driven организация вообще не только про данные. Она - сюрприз! - про культуру и процессы в том числе. Вот вам ещё одна известная модель, консультанта Уэйна Эккерсона (и вот ссылка на его книжку "Панели индикаторов как инструмент управления", или можете подождать, пока я её разберу) . Согласно Эккерсону, здание data-driven организации, от фундамента до крыши, выглядит так:

Резюме: быть data-driven = собирать не просто много данных, но и всё более сложные данные + понимать, что не только в данных дело, а в навыках и устремлениях людей, которые с ними работают. 

Прятки

Пожалуйста, никому не говорите, что получаете эту рассылку! :))) "Тренинг для топа" - самая секретная рассылка для менеджеров! www.marinakorsakova.ru. Не говорите никому!!

Правильное питание

Почитала книжку Питера Брегмана про "Эмоциональную смелость" - неплохой гайд для руководителя, может быть, не всегда глубокий, но весьма широкий: подойдёт для новичков или зрелых руководителей, которые осознают свои коммуникативные проблемы.

Что Питер считает важным?

1. Не оставаться в долгосрочной перспективе в ситуациях, в которых ваши ценности/убеждения игнорируются/наказываются.

2. Просить и корректно принимать честную (а не вежливую) обратную связь. Совершенствоваться, но одновременно не быть слишком строгим к себе: один год - одна цель для самосовершенствования. 

3. Ценить свои достижения, но не слишком важничать: приятно привязывать свою самооценку к высокому корпоративному статусу, когда всё в порядке, но проблемы на работе, в таком случае, могут вызвать глубокую депрессию. Вообще, иногда полезно подпитывать свою эмоциональную автономность - сделать что-то хорошее и никому не сказать, побыть в одиночестве и почувствовать, что не стал от этого хуже. 

4.  Помогать другим нужно не только из альтруизма, а чтобы почувствовать себя лучше. Быть полезным - самый надёжный способ ощутить уверенность в себе. 

5. Неприятная правда, непредвиденные сложности, риски и ошибки - всё это может привести к изменениям к... лучшему, если вы будете в должной степени эмоционально открыты, используете этот опыт для углубления экспертизы и построения более доверительных отношений с командой.

Бонус. В книжке много простых, но при этом вполне дельных, сценариев для управления в коучинговом стиле - вот, к примеру, скрипт для проработки с подчиненным новой для него задачи:

1. Какие вопросы и идеи, на твой взгляд, нужно обсудить?
2. Что, на твой взгляд, является приоритетом?
3. С чего ты начнешь и когда примерно ждать первого результата?
4. Какая помощь/какие ресурсы тебе требуется от меня?
5. Что нужно предусмотреть заранее?
6. Кого еще нужно ввести в курс дела?
7. Когда мы встретимся и подведем предварительные итоги?

...ну а мы с вами, надеюсь, встретимся в августе :) Будьте здоровы!

Мы пишем один раз в 2 недели. Нам можно задать ответный вопрос. Подпишите на рассылку своих умных друзей и коллег! Если вы присоединились к нам только что, вы всегда можете покопаться в АРХИВЕ рассылки. Спасибо и хорошего дня)