Разминка

Недавно узнала, что сейчас эйчары пользуются термином "джоб-крафтинг".

Craft - это что-то мАстерское, уникальное, ремесленное. "Крафтить работу" - мастерить свою работу самому, под себя. Например, "работа массового производства", - не крафтовая, - подразумевает, что есть позиция стандартной номенклатуры под названием "бухгалтер", есть соответствующая позиции должностная инструкция... и вперед.

А джоб-крафтинговой ситуация станет если вы скажете "О, я так люблю бухгалтерию... А ещё астрологию и рояль! И я готов перепридумать свою работу - я стану в нашей компании специалистом по осознанной финансовой работе: буду давать астрологические прогнозы для взаимодействия с контрагентами и проводить музыкальные медитации для нашей группы переговорщиков перед тем, как они отправятся на кредитный комитет..."

И, чем черт не шутит, вдруг пойдёт? И через пару лет такие специалисты будут уже во всех бухгалтериях? В конце концов, сегодня уже не экзотические позиции "директора по атмосфере" и "директора по знаниям" когда-то появились именно в результате крафтинга умных людей... В общем, крафтить, но не лишь бы скрафтить, а чтобы найти точку пересечения личных способностей и наклонностей с потребностями бизнеса - это хорошо: это путь и к корпоративному прогрессу, и к личному счастью одновременно.

Альпинизм

А вот ещё один способ структурирования знаний о проблеме, - мне кажется, интуитивно очень понятный. Питер Сенге (мы знаем его по культовой книжке "Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации" ) однажды сформулировал "Четыре способа объяснить реальность".

- Значит, смотрите, - говорит Питер Сенге, - будем спускаться как будто с крышечки горы к её подножию. "Крышечка" будет выглядеть так: события - что вообще сейчас произошло? Это - первый  способ объяснить реальность: на уровне фактов, признаков и симптомов. 

Второй способ объяснить реальность - сделать это на уровне закономерностей: такое уже происходило в прошлом? Когда, при каких обстоятельствах, сколько раз? А что ещё происходило одновременно с этим? 

Третий способ объяснить реальность - на уровне систем: какая работа каких систем привела к появлению тех или иных закономерностей. 

Ну и, наконец, подножие горы, четвертый способ объяснить реальность: на уровне ментальных моделей. Какие особенности нашего мышления (4) привели к тому, что системы функционируют вот таким образом (3), приводящим к появлению вот таких закономерностей (2), проявляющихся вот в этих фактах (1)?

(Я сейчас рассказала и поняла, что все умные врачи так опрашивают пациентов при первой встрече. Ну так а в диагностике проблем организаций, в общем, нет никаких отличий от диагностики проблем людей.)

За последние две недели мы обсудили в Телеграме, почему сложность бизнеса должна компенсироваться его доходностью, зачем уметь "изолировать проблемы" и чем система уборки flylady похожа на управление. Канал ChickenSoupForCEO - вы можете быть с нами :)

Гольф

В чём смысл? А то по картинке непонятно)

Может произойти что-то плохое. Ну вот и структурируйте своё возможное противодействие. Отдельно выпишите все события-факторы, которые могут к появлению этого плохого привести (это будут "угрозы"). Например, я боюсь потери стратегического клиента. Что может привести к этому? Ок, его плохой контакт с аккаунт-менеджером (1). А ещё? Недостаточно широкий ассортимент, не закрывающий потребности моего клиента в формате единого окна (2). А ещё?...

Теперь нужно подумать, что случится, если, всё же, мне не удастся нейтрализовать угрозы, и плохое событие произойдет. Если клиент уйдет, я потеряю 30 % своей выручки (3). А ещё - представленность в премиальном сегменте (4). А ещё - навлеку на себя гнев стейкхолдера (5).

Класс. Вот теперь, когда я всё это разобрала по ниткам, я могу начать планировать конкретные действия для предотвращения (1) и (2) и минимизации вреда от (3), (4) и (5). Сменю аккаунта и/или расширю ассортимент и/или получу сертификацию, сохраняющую мой имидж премиального поставщика, и/или вовлеку стейхолдера в процесс принятия решений и распределения средств. Наглядно, конструктивно, просто. ! - Задействуя 20 % управленческой мысли в области риск-менеджмента, устраняет 80 % проблем.

Правильное питание

Сегодня поговорим о книжке "Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость" - кстати, оказывается, Huawei в переводе с китайского означает "многообещающее будущее Китая".

Что показалось мне интересным:

1. Лидер Huawei Жэнь Чжэнфэй сознательно создавал в компании "волчий дух", то есть, готовность выживать в жестокой битве, преследовать добычу, хватать её за горло... брр-2. Позже такой подход представлял проблему, и в книжке как будто словами пишут, как его устраняли и устранИли, но, если честно, между строк я читаю, что он остался значимой частью культуры.

2. Вообще, в умении увидеть питательную добычу первым Huawei преуспел. Компания первой в конце девяностых в Китае внедрила 24-часовой helpdesk, когда это было редкостью. Компания первой стала предлагать клиентам пакетные сделки "под ключ", включавшие проектирование телефонной сети, её монтаж, топографическую съемку, покупку земельных участков, прокладку коммуникаций. Компания выходила на рынки труднодоступных регионов, куда западные игроки не спешили забираться из-за нестабильности или природных условий (Латинская Америка, Африка) - в общем, хороший такой волчок: и ноги крепкие, и зубы острые. Стоит ли удивляться, что Huawei так же стала первой компанией из КНР, вошедшей в рейтинг Fortune 500.

3. В 1998 году, как написано в книге, Жень Чжэнфэй осознал следующие проблемы бизнеса:

• слабое понимание потребностей клиентов, плохое прогнозирование спроса;
• нерациональное использование ресурсов;
• слабый финансовый менеджмент;
• слабый операционный менеджмент: множество дублирующих процессов и функций, плохие коммуникации между отделами;
• слабое управление проектами. 

(Мои поздравления Жень Чжэнфэю: в 2021 году в России аналогичные системные проблемы бизнеса осознали не все.)

Что же он стал делать? Привлек лучших западных консультантов, сказал китайскому менеджменту: "Если вам жмет американская обувь, придется отрезать себе пальцы на ногах" (а ведь мог бы искать "особый путь") и внедрил множество, хорошо известных на тот момент на Западе, современных технологий управления качеством, управления персоналом и др. 

4. Но при этом, всё же, - имхо, - получился какой-то микс и западных норм, и практик коммунистической партии. До сих пор в компании ежегодно 10% менеджеров начального и среднего звена с наихудшими показателями расстреливаются увольняются. Есть внутреннее контрольно-ревизионное управление, которое за всеми следит. А ещё - партком комитет по этике. 

Одной из самых важных составляющий корпоративного ДНК в Huawei считается способность к самокритике: есть множество процессов и форматов, которые это поддерживают. Вторая важная часть ДНК - способность стойко переносить дискомфорт. Иногда сотрудники называют это "матрас-культурой" - дело в том, что в начале работы многие сотрудники не покидали офис сутками, поэтому у для сна у каждого был свой матрасик.

5. И, тем не менее, Huawei - безусловно, по-своему, передовая и people-oriented компания: технологическими разработками в Huawei занимаются более 80 тысяч человек, на НИОКР уходит до 15 процентов выручки, расходы на науку в последние 10 лет составляют около 45 миллиардов долларов. Основатель компании, - этот самый Женя, -  владеет 1,4% акций, остальные 98,6% принадлежат персоналу, внешних акционеров нет. РЕЗЮМЕ: примечательная компания, неплохая книга. 

Мы пишем один раз в 2 недели. Нам можно задать ответный вопрос (ура! нам написали вопрос! Мы скоро ответим!!) Подпишите на рассылку своих умных друзей и коллег! Если вы присоединились к нам только что, вы всегда можете покопаться в АРХИВЕ рассылки. Спасибо и хорошего дня)