Тренинг для топа # 15: ятрогения, некролог, развевающееся платье

Архив рассылок

Тренинг для топа # 15

Как дела? Как развитие новых навыков? Как становление growth mindset? А отдыхать при этом...? Успеваете? Лично я баланс life & work держу нестабильно. Утешаю себя словами первой ракетки мира Серены Уильямс: "Спящему не достаётся ничего, кроме снов".


Разминка

Давайте введём в управленческое уравнение с кучей известных и неизвестных ещё одну переменную: риск ятрогении. "Ятрогения",  - от древнегреческого iatros, врач, и порождающий, genes, - означает ухудшение, спровоцированное врачом, или, как уточнял Нассим Талеб, "невидимый и часто отложенный вред, который наносит необязательное или вовсе ненужное лечение".

Вот так-то. Мы-то думаем - нужно полечиться побольше и получше, поглубже и потщательнее подиагностироваться. Ну, хорошо, в вопросах медицины мы так, может, уже и не думаем. А в вопросах управления - думаем! Вроде как работа такая - подальше залезть и побольше пользы там причинить.

Но, не такая. Подумайте ещё раз. Иногда целесообразнее избегать вреда, - опасных занятий, чрезмерного употребления, поломки процесса или демотивации сотрудника, чем стремиться пропить антибиотики "на всякий случай" или прочесть необязательные нравоучения.

Просто помните, что у любого действия есть values, есть costs, а есть - risks, и иногда неочевидные и/или отложенные costs и risks - перекрывают values... Да, есть случаи, когда бездействие - вредит меньше, чем действие! И менеджерская (да и докторская) работа - это не шпарить методами по протоколу, а выстраивать каждый раз уникальный values-costs-risks дизайн. 

И еще два слова о болезнях: не так давно "единорогом" (то есть, стартапом, в короткие сроки собравшим больше 1 млрд. $ инвестиций) стала компания Forward Health: она не лечит заболевания, она их предсказывает. Предиктивная медицина уже здесь - отлично. Будем надеяться, что эта история - не как та, где девчонка набрала кучу денег на "инновационный" анализ крови просто потому, что на ней была черная водолазка.


Лёгкая трудная тренировка

Как вы знаете, я коллекционирую классненькие сокращения, - у нас с вами в этой рассылке их уже много (вот здесь "сердечко", "поцелуй" и "шортики", а здесь - "голос" и "мечты")  - давайте добавим HARD-цели по Марку Мерфи (американский консультант). Смысл очевиден: "hard" - "трудно", и цели - трудные.

Во-первых, говорит Марк, хотеть нужно очень-очень сильно. Heartfelt. Вот прямо так хотеть, что чуть ли не ножками по полу колотить.

Во-вторых, цель должна быть ожившая, Animated. Как вы идете... а тут - он. И платье развевается... Ну, ладно, ладно. Как вы выходите... а там - совет директоров. И платье развевается... :) В общем, вы поняли. Максимум образности, объёмности, выпуклости, проработанных деталей.

В-третьих, Required - необходимая. То есть, вы реально должны не понимать, как вы без достижения этой цели будете жить (и зачем).

Ну а, в-четвертых, Difficult - сложная. Вообще, действительно, если она - легкая, то к чему все предыдущие пункты, правда? Я не против сложности. Сложность означает, что ты прокачиваешься и растешь.

Дальше Марк говорит: а теперь немного поchallleng'те свою цель - попрожаривайте. Вас вообще охватывают эмоции, когда вы об этом думаете? Это точно ваша цель, а не вашей мамы или вашего начальника? А представить, что вы скажете, когда её достигнете, вы можете? Легко подобрать картинку, отражающую смысл цели или даже moodboard? Что вы чувствуете, когда вам приходиться откладывать работу над целью на день или неделю? На что вы готовы пойти, чтобы её достичь: в чем - напрячься, от чего - отказаться?

В общем, конечно, достигаторский у нас такой немножко Марк Мерфи, а в последние годы это немодно. Ну и ладно. Я что сказала абзацем назад? Настоящий менеджмент - находить комбинацию и дизайн. "Хардовым" штукам в этой комбинации тоже есть место, так считаю.


Страшная полезная тренировка

Кстати, об animated, то есть, оживших образах - обсуждали тут с группой товарищей известный фасилитационный приём "Некролог".

Смысл в следующем: собираетесь говорить как бы о будущем компании, но сначала представляете, что, всё, не о чем говорить - нету будущего. Компания умерла. Поглощена, сдулась, обанкротилась. И вот вам надо по этому поводу сказать или тиснуть в газету.

И вы говорите: "Нашими главными достижениями стало... (и что именно). Нас запомнят как... (и за что)." Что удалось сделать, кто будет оплакивать, как жили, от чего погибли - всё это нужно ёмко и понятно резюмировать. И от этого занятия многое как будто становится по своим местам - и что самое важное для вас, и какие у вас самые большие проблемы.

А я после обсуждения вспомнила: но ведь это не единственный "чёрный" приём - не очень весёлый, но очень полезный. Есть ещё "Убийство" - если бы нашу компанию убили прямо сейчас, то, кто/что бы это сделал(о)? Каким был бы мотив? А орудие? А как бы мы могли попытаться спасти компанию? А если бы у нас не получилось, какое оправдание мы бы потом озвучили?

kompaniya_cherep

О, есть же еще разновидность "убийства", в которой вы - не жертва, а киллер. Каждый участвующий в разговоре/каждая группа из 3-5 участников должны сформулировать, что бы они грохнули внутри компании, будь у них такая возможность: какое-то тупое правило? Ненужный процесс? Деструктивную привычку? А как бы вы её бы прям вот... хорошо бы прибили, чтобы наверняка? :)

Разумеется, смысл таких приемов в том, чтобы распознать как можно больше проблем, а потом - договориться о правильных корректирующих действиях. Поэтому, как следует напугав ребят (или себя самого), потом их успокойте(сь). Всё будет хорошо. Никто не умрёт. Но жить, всё же, надо по-другому.


Правильное питание

Перелистывала не новую уже книжку Маркуса Бакингема "Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому" - скажу о ней пару слов.

С одной стороны, мы, конечно, в курсе про job context и job content, - это всё придумал, - чуть не написала "...Черчилль в восемнадцатом году", - нет, не Черчилль, Фредерик Герцберг это придумал. Что есть гигиенические факторы, контекстные, они важны, но по сути никого не мотивируют, а есть, собственно, мотивационные факторы, контентные, и вот они уже действительно влияют на вовлеченность и качество работы.

Так вот, Бакингем вместе с институтом Гэллапа пошел дальше (Герцберг, кстати, человек триста опросил, а Гэллап - восемьдесят тысяч), и приводит целую шкалу для определения сотрудником качества своей работы с точки зрения её наполненности, осмысленности и экологичности.

В шкале всего 12 вопросов, вот они:

  1. Известно ли мне, чего от меня ожидают на работе?
  2. Располагаю ли я средствами, необходимыми для оптимального выполнения моей работы?
  3. Имею ли я возможность заниматься на работе тем, что умею лучше всего?
  4. Получал ли я за последнюю неделю благодарность за качественно выполненную работу?
  5. Чувствую ли я, что мой непосредственный начальник заботится обо мне?
  6. Есть ли среди моих коллег и начальства люди, поощряющие мой рост
  7. Считаются ли на работе с моим мнением?
  8. Позволяют ли цели компании почувствовать мне значимость моей работы?
  9. Очевидно ли для моих коллег, что работа должна выполняться качественно?
  10. Работает ли в компании кто-то из моих лучших друзей?
  11. Разговаривал ли кто-нибудь со мной о моем прогрессе на работе в последние полгода?
  12. Имелись ли у меня на работе возможности для учебы и развития за последний год?

Институт Гэллапа утверждает, что, чем успешнее компания, тем больше положительных ответов на вопросы, и, соответственно, наоборот: если компания сделает так, чтобы сотрудники чаще отвечали на вопросы утвердительно, она станет успешнее!

Ещё из ключевых идей книжки:

  • никого не перевоспитывайте, все взрослые люди. Не тратьте время, пытаясь изменить базовые установки человека, более оптимально со всех сторон - инвестировать силы и время в поиск "своих",
  • Есть "таланты достижения" (убежденность, выносливость, настойчивость), есть "таланты мышления" (структурированное восприятие, способность распознавать закономерности), а есть - "таланты взаимодействия" (умение легко наладить контакт и поддержать приятное общение) + примеры. 

Последнее мне кажется очень важным, кстати. Давно поправляю людей, которые уничижительно говорят о "талантах взаимодействия", как будто противопоставляя их знаниям и профессионализму... впрочем, зачем? Трачу время, пытаясь изменить базовые установки :)  Нормальная, в общем, книжка, с поправкой на то, что ей уже лет десять, а компании за это время, всё же, прошли немалый путь. Поэтому для кого-то в 2020-м на революцию не потянет, но кому-то - в самый раз.

Мы пишем один раз в 2 недели, нам можно задать ответный вопрос. Подпишите на рассылку своих умных друзей и коллег! Если вы присоединились к нам только что, вы всегда можете покопаться в АРХИВЕ рассылки. Спасибо и хорошего дня)

© Copyright, 2021, •

Вы получили данную рассылку, так как являетесь клиентом или подписчиком . Отказаться от рассылки

Отправлено через

SendPulse