| | | Тренинг для топа # 9 Лето complete. Рабочая осень in progress. Пора и мне взять себя в руки и более тщательно следить за расписанием: впредь управленческий бюллетень "Тренинг для топа" будет выходить раз в 2 недели. Впрочем, как говорил хоккеист Александр Якушев, "спорт словам не верит". К делу! | |
|
| | Разминка Считаю, каждому современному менеджеру важно понимать, что такое "ризома". - Rhizome по-французски "корневище", "грибница" - ветвистое, множественное сочленение. Не иерархичное дерево со стволом и ветками первого-второго порядка, а мочалка из потоков, связей, траекторий, каждая из которых влияет и подвергается влиянию. "У ризомы нет центра, нет периферии, нет выхода, она потенциально безгранична", - писал Умберто Эко.
- Но ведь это... плохо? Разве не проигрывает любая хаотическая форма любой организованной? А вот и нет. Современные антропологи, футурологи и исследователи моделей управления скажут вам, что мир идёт по пути увеличения сложности, Complexity, и древовидные, центрированные структуры слабо отвечают реальности XXI-го века, а сетевая, гибкая ризома оказывается более успешной.
Как это использовать менеджеру? Например, руководствоваться образом ризомы при построении системы обучения или культуры клиентоориентированности: множество разных форматов и носителей, на любой вкус, тысячи их самоорганизованных комбинаций. Ризому нельзя спилить - она уже разбросала по лесу свои споры. Так же умножаться и прорастать должны все важные для вас процессы и идеи. | | |
|
|
---|
| | | Танго Некоторые говорят, что бизнес - дело рациональное. А вот и нет! (Как может быть полностью "рациональным" хоть что-то, в чём участвуют ЛЮДИ?! :) На самом деле эмоции в менеджменте важны - и как исследовательский метод, и как объект управления. Вот три полезных упражнения навскидку: 1. "Шляпы" - вы о них слышали наверняка! Эдвард де Боно, специалист по творческому мышлению, рекомендует смотреть на любой вопрос из шести разных позиций: "в белой шляпе" - на объективные данные, "в зелёной шляпе" - на инновационный потенциал, "в чёрной шляпе" - на риски и так далее. Есть среди "шляп" и красная - шляпа чистых эмоций. Из этой позиции не нужно обосновывать свои чувства, нужно просто их выразить: нРРавится! Ненавижу! Люблю! Казалось бы ...зачем? Но неподавленная рационализаторством эмоция может стать голосом интуиции и подсказать вам бизнес-решение, более правильное, чем сконструированное на базе объективных данных. В конце концов, данные всегда запаздывают; опережать события могут только чувства. 2. Кривая эмоций - инструмент в методе ретроспективы проекта. Визуализируйте связь событий и изменения настроения команды - и вы лучше увидите ошибки управления: некорректную постановку задачи, которая привела к необоснованным ожиданиям, или нехватку обратной связи от руководителя проекта или демотивирующий стиль. Мне нравится как аналитический выхлоп этого инструмента, так и его гуманистический посыл: я считаю, что "успешный проект" - это не только "произвести максимум содержания как можно быстрее минимально затратным способом", это ещё и "организовать работу в проекте так, чтобы по его окончанию люди обнимались и выражали надежду как можно скорее поработать вместе вновь". | | |
|
| | 3. Sad-Mad-Glad. А вот ещё одна простая практика, которая годится как для ретроспективы проекта, так и для анализа управленческой культуры: попробуйте (все вместе или разбившись на небольшие команды) выписать на флипчарт или стикеры явления, которые заставляют вас... - Sad: грустить. Пример: "Грустно, что процесс согласования договоров в нашей компании совсем непрозрачный - никогда не ясен текущий статус договора и реалистичный срок завершения задачи... "
- Mad: приходить в бешенство! (а, нет, пример с согласованием договоров больше подходит сюда :) "Бесит, когда мы тратим время, тренируя новичков, а они увольняются через три месяца!"
- Glad - радоваться: "...благодарные звонки от клиентов - это счастье!"
Такая работа вовлекает и объединяет, и она полезна. Открыто выразив отношение, может быть проще перейти к анализу причин. Эмоции - благодарная вещь, если принимать её во внимание. Дополняя, конечно, изучением данных и фактов - без этого никак. | | |
|
| | Классическая борьба Эдвардс Деминг, - человек, на которого я уже ссылалась, например, в "Рассылке # 7", и наверняка буду ссылаться ещё, потому что это великий человек, - помимо "Четырнадцати принципов эффективности" о которых знают все, написал ещё список препятствий, которые мешают компаниям развиваться и становиться продуктивнее и эффективнее. Там большой и подробный текст, - и весьма эмоциональный, - я выберу пару, чтобы обсудить сегодня. - "Надежда на пудинг быстрого приготовления" - вера, что какой-то особенно умный совет или метод или маркетинговая цель или мотивационный приём помогут сами по себе, без последовательной и длительной работы. - "Поиск примеров" - я прямо чувствую раздражение Деминга, когда он пишет "...Один человек позвонил мне с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры..." Но я здесь позволю себе чуточку пополемизировать с гуру, - а на самом деле, уверена, он бы согласился: искать примеры само по себе - не плохо и не хорошо. Полезным (или бесполезным) это занятие делает качественная (или отсутствующая) рефлексия. Если, найдя успешный пример, вы не копируете его бездумно, а разбираете по косточкам, и видите, какой из факторов успеха доступен и не доступен именно вам - то это метод обучения и вполне нормально. - "Наши проблемы - другие". Негибкие системы планирования, непроизводительная отчётность, отсутствующее/плохое хранение важных экспертных знаний, слабые внутренние коммуникации, некачественный рекрутинг, низкая управленческая квалификация - всё это вы можете встретить в FMCG-ритейле, услугах, фарме, IT, производстве, добыче полезных ископаемых, маленьких компаниях и крупных, управляемых акционерами или наёмным СЕО. Экзотические болезни управления бывают. Но намного реже, чем распространённые. | | |
|
|
---|
| | | | Правильное питаниеПрочитала книжку "Как работает Google", многие мысли понравились. Например, 1. Компаниям нужно проектировать свою "модель идеального сотрудника" и быть в этом вопросе реалистичными и честными, описывая не только его плюсы, но и возможные неудобства от работы с ним. (По практике знаю, что последнее - камень преткновения: компании с лёгкостью говорят о том, чего они хотят от персонала, и тяжелее о том, с чем им придётся смириться/как им нужно будет измениться, чтобы такой персонал удержать.) Гугл определяет свой идеал как "креативного умника" - он практичен, любопытен; коммуницирует и активно общается, мыслит на уровне не только идей, но и прототипов. К вопросу о неудобствах: "креативными умниками" не просто управлять. Для них важна не иерархия, а меритократия мнений и доходов, они не любят подчиняться нескольким уровням управления, предпочитая плоские структуры. 2. Все корпоративные менеджеры должны научиться внимательно, квалифицированно, качественно нанимать, а не относиться к найму как к необходимой, но не слишком приятной функции, типа уборки, которую лучше поручить клинерам, - в смысле, HR-службе :) Google проводит много внутренних тренингов для руководителей по качественному рекрутингу, в том числе обучая распознать свою склонность нанимать похожих на себя людей и её преодолеть. 3. Известно, что инновации важны для Google (а для кого из конкурентных бизнесов не?), но, обратите внимание, структура рабочего времени сотрудников изначально проектируется так, чтобы 20 % уходило на работу над новыми идеями. И это тоже кажется мне проявлением честности, потому что, так-то, все хотят инновации, креативность и "голубые океаны". Но при этом коэффициент утилизации рабочего времени в компаниях - грандиозный, едва ли останется пара дней в год на обучение, и тогда, все "голубые океаны" - что? Правильно: в свободное от работы время. Что ещё? - приоритет интересов центров дохода (продукты и клиентские сервисы) над центрами расхода/support (финансы и юристы); - лучше открытая дискуссия, чем вынужденный консенсус, под которым нет искреннего согласия; - побольше говорите с людьми (с тех пор как Генри Минцберг придумал Management By Walking Around прошло лет сорок, но это всё так же важно и всё так же редко встречается); работайте с ментором и учитесь, даже если вы - матёрый СЕО. Резюме: для искушенного читателя книжка - вполне симпатичная, хотя и не потрясающая. В мире, где "Pixar" весит 10 баллов, а "Сильнейшие" - 9, "Google" потянет на 6,5 или 7, но можно подарить свеженькому студенту экономического факультета. | | |
|
|
---|
| | | Мы пишем письма один раз в 2 недели, нам можно задать ответный вопрос. Подпишите на рассылку своих умных друзей и коллег! Если вы присоединились к нам только что, вы всегда можете покопаться в АРХИВЕ рассылки. Спасибо и хорошего дня) | | |
|
|
---|
| | |
|